Despesas

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O orçamento estimado ou orçamento é um documento contabilístico que geralmente as entidades públicas e privadas são obrigadas a elaborar, no qual se estabelecem os documentos de previsão relativos a um orçamento futuro, para a obtenção de um determinado resultado.

O orçamento é uma das ferramentas fundamentais para o planejamento e controle da atividade econômica. Também é chamado de "orçamento" (termo do idioma inglês , derivado do francês bougette , que pode ser traduzido para o italiano como "bolsa"; o item é então reinserido em francês como " orçamento "). [1] O termo também é usado fora da esfera corporativa, tanto com seu significado básico, restrito, por exemplo, à esfera familiar, como também - embora de forma inadequada, mas amplamente - para indicar "o que há em dinheiro para ser gasto", ou seja, o "disponibilidade" do momento.

Recursos

Geralmente se refere ao ano contábil (denominado "exercício financeiro") após aquele em que é processado.

O orçamento que inclui os aspectos econômico-financeiros é denominado plano de lucros . Nas empresas que o utilizam, está intimamente ligado a sistemas de "avaliação de desempenho ". Partindo da previsão de vendas e levando em consideração os estoques existentes e os custos a incorrer (horas-homem, matérias-primas, serviços externos e assim por diante), expõe as receitas presumidas.

No entanto, deve-se ter em mente que o orçamento não fornece uma previsão de situação de patrimônio econômico real necessária tanto para prever os fluxos de caixa reais (não apenas vinculados ao orçamento , mas também vinculados aos prazos previstos de cobrança e pagamento) e para obter o orçamento necessário para a avaliação real de uma empresa. Para obter rácios orçamentais de um orçamento tradicional, é essencial aplicar ao orçamento o método de contabilidade de previsão [2] , que desenvolve uma contabilidade de partidas dobradas real com base no orçamento (ou orçamentos) a partir do qual é possível determinar todos os índices de balanço.

Conteúdo e estrutura

A estrutura essencial do orçamento (projeções) segue o layout das demonstrações financeiras (resultados) e não poderia ser de outra forma, pois estas devem ser comparáveis.

Uma diferença fundamental entre o orçamento e o balanço está no fato de que as quantidades (além dos valores monetários) também entram em jogo no orçamento, tanto na estimativa das receitas quanto nos custos dos recursos necessários à produção e aos serviços. Em pequenas empresas, os dois esquemas são quase idênticos.

Seja qual for a complexidade operacional da empresa, o orçamento é composto por duas partes principais:

  • o “orçamento operacional”, que resume a estimativa da demonstração do resultado;
  • o “orçamento financeiro”, que ilustra e detalha os fluxos financeiros decorrentes das projeções econômicas realizadas, mais os investimentos e o caixa.

O orçamento operacional é assim denominado porque entra nos detalhes operacionais da empresa e é constituído por uma série, ainda que considerável, de orçamentos finais de apoio setorial (cartões de orçamento).

Os mais representativos estão listados abaixo e podem ser comparados com os itens correspondentes na demonstração do resultado do exercício:

  • receitas: valor das vendas (produtos e / ou serviços)
  • produção: estimativa quantitativa da produção
  • matérias-primas: (de estoques ou comprados)
  • trabalho direto: a partir da estimativa de horas de trabalho direto para os coeficientes horários esperados
  • custos gerais de produção: mão de obra indireta, energia, manutenção, depreciação, etc.
  • estoque final
  • custo das vendas: matérias-primas mais mão de obra direta mais despesas gerais, menos estoque final
  • outros custos: design, pesquisa e desenvolvimento, marketing, distribuição, pós-venda, etc.

Ao planejar uma obra / projeto, o orçamento representa o capital disponível como uma estimativa de custo para toda a obra / projeto (custos de mão de obra, design, materiais, etc.).

O orçamento é dividido em quatro planos que são elaborados ao nível da empresa como um todo:

  • plano de investimento (ponto de partida do orçamento, uma vez que não requer informações adicionais de entrada);
  • plano econômico: receitas, custos, margens, lucro;
  • plano de patrimônio: ativo imobilizado, ativo circulante, capital permanente, passivo circulante;
  • plano financeiro: fontes-usos ou necessidades-cobertura, divididos em curto e longo prazo.

Funções

As principais funções do orçamento, além de ser um documento de previsão, são:

  • função gerencial; é a representação clara da "trajetória" planejada do sistema de negócios. Como ferramenta de planejamento, o orçamento também permite prever problemas e dificuldades futuras e decidir com antecedência as ações necessárias para enfrentá-los;
  • função de controle e gestão; controlar o sistema de negócio significa assegurar que a sua evolução segue a “trajectória” planeada representada pelo orçamento mesmo quando ocorrem eventos perturbadores que provocam desvios, implementando as intervenções necessárias para corrigir os desvios do caminho pré-determinado;
  • função de motivação para coordenação e cooperação; o orçamento, por ser composto por partes coordenadas, é um importante meio organizacional, pois contribui para maximizar a coordenação e a cooperação automática para atingir os objetivos da empresa.

O orçamento como ferramenta familiar ou pessoal

O orçamento familiar ou pessoal consiste essencialmente na lista de rendimentos, tais como salários, pensões e qualquer outro tipo de rendimentos, bem como uma previsão das despesas, ou seja, despesas de qualquer tipo, tanto variáveis ​​como fixas como, por exemplo, aluguel, hipoteca, seguro, mas também comida, água, eletricidade, telefone e assim por diante.

A receita deve ser suficiente para cobrir (equalizar) as despesas. Caso contrário, é necessário prever como cobrir a parte que falta, por exemplo, com um empréstimo, ou cortar despesas, ou adiar a parte indisponível para o futuro, aproveitando as compras a prazo (com financiamento).

O orçamento como ferramenta de negócios

No âmbito dos sistemas de controlo de gestão, o orçamento desempenha um papel muito importante, não tanto e não apenas como referência operacional geral no desempenho da empresa (face ao que se espera), mas também porque, no seu processo de elaboração:

  • obriga todas as áreas da empresa a refletir sobre as atividades de sua competência, definir programas e acompanhar (verificar continuamente) as atividades quando os programas entrarem em operação.
  • promove (também obriga) a comunicação entre as diversas áreas da empresa e o confronto de necessidades muitas vezes conflituosas;
  • consequentemente, fornece (necessariamente) critérios de avaliação de desempenho compartilhados.

O processo de preparação

O orçamento é o documento formal resultante de um processo de elaboração que pode durar alguns meses, dividido em diferentes fases. Tudo começa com um "comitê de orçamento " que sugere ao CEO as diretrizes gerais que a organização deve seguir. Caso sejam aprovados, o comitê os comunicará aos centros de responsabilidade, coordenando a elaboração de seus orçamentos . Eles são então "montados" no " orçamento mestre ", que é então reenviado ao conselho de administração para aprovação.

Normalmente o orçamento é elaborado uma vez ao ano, mas algumas organizações seguem a prática de preparar um novo orçamento a cada trimestre, eliminando a parte referente ao trimestre anterior. Este tipo de orçamento é denominado " orçamento móvel" ou "orçamento móvel".

As principais etapas de preparação são sete:

  • definição das linhas de orientação e objectivos do orçamento : constitui, efectivamente, o aperfeiçoamento das decisões já tomadas pelos centros de tutela;
  • preparação do orçamento de vendas: tem grande impacto na preparação de outros orçamentos e deve ser preparado na fase inicial. Não é possível estabelecer com certeza o valor da receita, portanto, as estimativas são feitas para a elaboração das previsões de vendas;
  • preparação preliminar de outros orçamentos : as diretrizes são distribuídas a todos os níveis da organização que elaboram seu próprio orçamento , começando pelos centros de responsabilidade mais baixos da organização. Esses orçamentos são então comunicados aos centros de responsabilidade superior, que devem fazer o mesmo com os superiores subsequentes, passando para a cúpula da empresa;
  • negociação: fase fundamental que envolve os gestores dos centros de responsabilidade que elaboraram um orçamento com seus superiores. O orçamento também é uma ferramenta para comunicar o que acontecerá, mas geralmente há uma diferença entre a produção máxima teórica e a produção que realmente pode ser esperada de um centro de responsabilidade. Isso porque os gestores podem ter tendência a incluir no orçamento mais recursos do que os realmente necessários, de modo a se protegerem em caso de imprevistos, como a quebra de um maquinário. Às vezes, os superiores impõem arbitrariamente um corte de 5% nos orçamentos dos centros de responsabilidade inferior para reduzir essa superabundância de recursos demandados;
  • coordenação e revisão das componentes individuais do orçamento : quaisquer alterações ao orçamento nos níveis superiores implicam ajustamentos também nos níveis inferiores. À medida que os orçamentos individuais "sobem" na hierarquia da empresa, eles são examinados como componentes de um plano muito mais amplo que deve ser equilibrado como um todo;
  • aprovação final e distribuição: a alta administração deve aprovar o orçamento final para sua operacionalização;
  • revisões durante o ano: prática não seguida por todas as organizações. Alguns críticos argumentam que um orçamento revisado reduziu a credibilidade.

Deve-se enfatizar a importância da coordenação na elaboração do orçamento . De fato:

  • todos os fatores de produção ou serviço das funções da empresa devem ser harmonizados e equilibrados para um objetivo comum: cada função é obrigada a se relacionar com todas as outras;
  • a função de compra não pode ignorar as necessidades de produção;
  • a produção, por sua vez, deve ter um conhecimento exato do plano e do momento das vendas para poder planejar as plantas (e a manutenção) da melhor forma possível;
  • a logística deve ser capaz de suportar melhor todo o manuseio de e para a empresa;
  • o gerente de pessoal deve fazer face às horas / homem necessárias e turnos de vários tipos com o pessoal disponível e aqueles a serem contratados.

Por outro lado, quando a atividade é tipicamente sazonal, como a produção de panetones, a duração é adaptada ao número de meses necessários para concluir a temporada de produção (que antecede a de vendas, às custas dos grandes varejistas). Em outros casos, a duração também pode ser muito mais longa, como para uma fábrica de um único produto que precisa lançar um novo modelo de carro. O orçamento deve (tende a) cobrir todo o período de tempo necessário para o projeto, produção, venda e um período pós-venda adequado. Nestes casos, a duração pode facilmente ser de alguns anos.

Os orçamentos que abrangem a empresa como um todo são:

  • orçamento de investimento: é o ponto de partida, pois não requer informações de outros orçamentos. Fornece a variação do capital fixo para o balanço, a depreciação para o orçamento econômico, as necessidades de recursos (despesas) para o orçamento financeiro. Os investimentos dizem respeito a projetos propostos por todas as áreas: investigação e desenvolvimento e produção, marketing (publicidade, meios de transporte, armazéns e sucursais, etc.) e serviços administrativos e gerais (para sistemas informáticos, para máquinas e equipamentos de escritório, novos locais de abertura e em breve);
  • orçamento econômico: custos e receitas;
  • orçamento financeiro: entradas e saídas. Consiste em uma tabela de utilização da fonte (autofinanciamento da gestão de receitas, aumentos de dívidas de curto e longo prazo, alienações de capital fixo e de giro; utiliza: chamadas de ativos fixos, aumentos de créditos e estoques, amortizações de dívidas, pagamento de dividendos e reembolsos patrimoniais) e o orçamento de caixa ou de tesouraria;
  • balanço: balanço à data de encerramento do exercício, que se obtém adicionando, por aumento ou diminuição, os fluxos do orçamento financeiro aos valores do balanço inicial. Deve ser redigido reclassificado segundo critérios financeiros, de forma a ser mais bem comparável com o orçamento financeiro e aumentar a sua expressiva eficácia.

O orçamento econômico é, por sua vez, dividido em orçamentos divisionais, funcionais (ou operacionais) e, possivelmente, por projeto / pedido (que associa uma linha de produto a uma classe de cliente: matriz de produto / mercado). Os dados básicos derivam da demanda de mercado a partir da qual o orçamento de vendas é elaborado, que é então compensado pelos estoques iniciais de produtos acabados para determinar o orçamento de produção.

Em empresas de manufatura que produzem produtos padronizados (dos quais uma lista de materiais e um ciclo de produção são conhecidos), conhecer o coeficiente de unidade física padrão de uso de cada material no produto acabado (e da mesma forma as horas de trabalho direto necessárias por unidade de produto) é possível determinar facilmente: o orçamento de consumo, mão de obra direta, custos indiretos de produção. Este cálculo semiautomático (ou totalmente automático) segue o processo de Planejamento de Requisitos de Material com uma lógica " para trás ", que se move "para trás", do topo do produto acabado até as últimas folhas da árvore (a lista de materiais), nettifying os inventários em cada nível.

As quantidades unitárias são então avaliadas (multiplicadas) pelo preço médio de compra, enquanto os tempos padrão de trabalho direto para uma taxa horária média "de trabalho direto" que leva em consideração o custo total de pessoal direto (não a força motriz ou depreciação de máquinas-ferramentas).

O orçamento de compras é obtido a partir do orçamento de matéria-prima, por meio da liquidez dos estoques iniciais e dos estoques finais. O orçamento de trabalho direto (também chamado de workloads) é mensal e detalhado por centros de custo para levar em consideração os diferentes perfis de habilidades técnicas dos operadores diretos e tipos de máquinas-ferramenta a serem saturadas com produção, e é produzido pelos gestores. produção): as horas diretas esperadas são comparadas com os dados teóricos (210 dias úteis por funcionário) e reais de disponibilidade, geralmente fornecidos pela função de pessoal: a disponibilidade real é corrigida para levar em conta pausas, feriados e faltas por greve ou doença. Desta forma, é elaborado o orçamento de pessoal, destacando-se eventuais vagas, picos sazonais ou necessidade de aumento do quadro de pessoal direto, com possíveis ações corretivas: terceirização de atividades ( fazer escolhas táticas ou de compra ), utilização de horas extras, compra de máquinas mais eficientes e rápidas.

O orçamento para o custo dos produtos vendidos é elaborado a partir da agregação dos orçamentos de matérias-primas, materiais diretos e custos indiretos.

Observação

  1. ^ Trésor de la langue française, ad vocem, consulte o site http://www.cnrtl.fr/definition/budget
  2. ^ Ballestrazzi, Ragazzoni, Spaccini, Orçamento e plano de negócios: método de contabilidade de previsão , 2012.

Bibliografia

  • Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar. Contabilidade para a gestão . Turin, ISEDI, 1998. ISBN 88-8008-052-0 .
  • Umberto Bocchino, "O orçamento", Milão, editora Giuffrè, 1990.

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